养殖企业如何做好绩效管理
随着养殖企业的变大，组织管理系统变得非常重要。同样规模的养殖场有的赚钱，有的赔钱；有的员工非常稳定，有的员工到处跳槽；有的员工积极主动，有的员工消极怠工。出现这样的情况和绩效管理有直接的关系，那什么是绩效管理呢？
围绕组织绩效目标达成而采取的各种有效管理手段，都称为绩效管理。绩效管理应该是围绕绩效目标，管理层和员工共同协商并且通过绩效辅导要告诉员工为什么要做这件事，再通过有效的管理手段最终达成组织绩效目标。管理层和员工围绕组织绩效目标达成应是双方进行充分协商、沟通，不是单向的管理层下达指标，如果管理层下的指标，员工不认同，这个指标基本白下。
一、绩效管理的价值
一是为组织目标达成找到路径。为什么要做绩效管理，就是为组织目标达成找到可行的路径，怎么样达成这个目标。比如说：白羽肉鸡，有的企业目标很简单，希望欧洲指数目标达到380，怎么达到380？为达成这个指标要找到路径。
二是为员工奖惩实施提供依据。对员工进行奖励和处罚都要有依据，就是要基于绩效管理进行奖罚。把普通人员提升到技术人员，把技术人员提升到厂长依据是什么，这就是通过绩效管理来建立衡量标准；他比别人干的好，在他的管理过程中家禽平均死亡率降低，或者料肉比达到了预期，鸡的体重超过了预期，这就是评价标准，是对员工进行奖赏的依据。
三是为组织公平提供衡量尺度。统一的评价标准无论受到奖励还是处罚都是公平的，因为标准的尺度是事先规定的，并且是得到员工和管理层共同认可的，所以绩效管理一定是双向的不能是单向的，如果所有定的指标员工不认同，那么这种管理很难达成。
四是为员工技能提升提供依据。就是为员工自我评价提供一个标准依据，比如说：大学的考试，要求及格拿到学位证书，60分及格是标准这就是考核的标准。标准要员工自己也能评价，不然员工不知道自己的努力是否正确，绩效管理的价值就是要让员工知道自己哪不行，应该学什么。
二、绩效管理的内容
1、工作行为管理
关于员工行为管理主要集中在三个方面：一是制定工作计划。计划就是以时间为主线，以结果为导向，把影响结果的重大工作事项进行罗列 ，并且提出实施的具体时间表；二是管理工作行为。在工作中怎么做要依据公司的工作标准和工作流程来管理，而不是随意去做。对工作结果进行评价，事先要有标准。事先没标准，事后评先进，没有公平的尺度；三是分析工作结果。就像评价一篇文章是否优秀要看这篇文章是否符合写文章的格式结构、图片是否和文章一致、文字是否是凑数的等，只有按照事先的标准去分析工作结果，才是公平的。
2、团队成员激励
关于团队成员激励做好三件事：一是合理的薪资体系。跟员工一定要谈钱，不谈钱的激励都是耍流氓，员工的理想就是挣钱，所以激励必须要谈钱。谈钱要有合理的薪资体系，首先是指薪资结构合理，其次是总收入比较合理，在当地不比别人低；二是工作技能的提升。当员工会干，干的顺利并且能学到很多东西的时候就会愿意干；三是晋升机制的畅通。一些小企业招人困难，为什么？管理岗位少，员工没有晋升通路。没有晋升机制，要想留更多的人，只剩下一条途径，那就是给更多的钱。
3、执行效率管理
一是工作过程有效。制订的工作流程是可行的，按这个流程是有效果的，而不是为了控制使流程做的非常繁琐，造成效率低下；二是过程管理到位。有些工作不能赌在结果上，比如白羽肉鸡的欧洲指数考核就是结果考核，当卖鸡的时候才知道欧洲指数，指数不好已经晚了，所以要做好影响欧洲指数关键要素的过程管理——周成活率/死亡率、周体重、周采食量。对指数影响最大的成活率每周都要建立标准，以便于及时发现问题；三是奖惩规则分明。奖为什么奖，罚为什么罚，规则要说清楚，不要暗箱操作。
4、绩效考核的设计
一是确立关键指标。考核不要面面俱到，只考核影响绩效的几个关键指标，建议一般每个岗位不要超过三个，抓住关键，建立关键指标；二是指标结构合理。比如说成活率这个指标，管理正常的情况下，周成活率占的比重就要比出栏成活率占的比重高；三是绩效奖励可期。就是说员工通过努力，按规范工作可以拿到，而不是给员工一个不可预期的数字，所有的不可预期都是谎言。
三、绩效管理的关键
一是组织架构健全。组织架构解决的是组织内谁管谁、谁听谁的层级问题，因此设计组织架构时要注意一个岗位只能有一个直接上司，一个岗位可以有多个下属，另外组织架构设计能短不长，能简单不复杂；二是岗位职责清晰。这个岗位要承担什么样的工作责任，需要具备什么样的工作技能。岗位说明书要写的清清楚楚。并且员工要知道这是他的工作；三是工作过程有效。设计的工作流程是高效的而不是繁琐的；四是薪酬结构合理。合理的薪酬结构要根据不同的级别合理的制定，比如高层管理者一般是6/4结构，60%是绩效薪酬，40%是固定薪酬，中层管理者可以是4/6结构，40%是绩效薪酬，60%是固定薪酬；五是管理制度完善。有据可依，要求员工做什么，该怎么做，制度里面要清楚的说明。
四、绩效管理的误区
一是把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理要比绩效考核范畴大的多，绩效考核是绩效管理内容的一部分，凡是对组织绩效目标达成所有的有效手段都统称为绩效管理；二是把绩效管理作为调节收入的手段。绩效管理的本质是员工通过达成绩效目标以后，收入更高，很多老板是通过考核把员工收入降下来，从本质上就错了；三是侧重于绩效考核而疏于管理。认为绩效考核是万能的，有了绩效考核就不需要管理，绩效考核不可能代替管理，从理论上来说，绩效考核是管理的补充，能用管理的不做考核；四是只有单向管理而无双向沟通。绩效管理既要单向管理也要双向沟通。
围绕组织绩效目标达成而采取的各种有效管理手段，都称为绩效管理。绩效管理应该是围绕绩效目标，管理层和员工共同协商并且通过绩效辅导要告诉员工为什么要做这件事，再通过有效的管理手段最终达成组织绩效目标。管理层和员工围绕组织绩效目标达成应是双方进行充分协商、沟通，不是单向的管理层下达指标，如果管理层下的指标，员工不认同，这个指标基本白下。
一、绩效管理的价值
一是为组织目标达成找到路径。为什么要做绩效管理，就是为组织目标达成找到可行的路径，怎么样达成这个目标。比如说：白羽肉鸡，有的企业目标很简单，希望欧洲指数目标达到380，怎么达到380？为达成这个指标要找到路径。
二是为员工奖惩实施提供依据。对员工进行奖励和处罚都要有依据，就是要基于绩效管理进行奖罚。把普通人员提升到技术人员，把技术人员提升到厂长依据是什么，这就是通过绩效管理来建立衡量标准；他比别人干的好，在他的管理过程中家禽平均死亡率降低，或者料肉比达到了预期，鸡的体重超过了预期，这就是评价标准，是对员工进行奖赏的依据。
三是为组织公平提供衡量尺度。统一的评价标准无论受到奖励还是处罚都是公平的，因为标准的尺度是事先规定的，并且是得到员工和管理层共同认可的，所以绩效管理一定是双向的不能是单向的，如果所有定的指标员工不认同，那么这种管理很难达成。
四是为员工技能提升提供依据。就是为员工自我评价提供一个标准依据，比如说：大学的考试，要求及格拿到学位证书，60分及格是标准这就是考核的标准。标准要员工自己也能评价，不然员工不知道自己的努力是否正确，绩效管理的价值就是要让员工知道自己哪不行，应该学什么。
二、绩效管理的内容
1、工作行为管理
关于员工行为管理主要集中在三个方面：一是制定工作计划。计划就是以时间为主线，以结果为导向，把影响结果的重大工作事项进行罗列 ，并且提出实施的具体时间表；二是管理工作行为。在工作中怎么做要依据公司的工作标准和工作流程来管理，而不是随意去做。对工作结果进行评价，事先要有标准。事先没标准，事后评先进，没有公平的尺度；三是分析工作结果。就像评价一篇文章是否优秀要看这篇文章是否符合写文章的格式结构、图片是否和文章一致、文字是否是凑数的等，只有按照事先的标准去分析工作结果，才是公平的。
2、团队成员激励
关于团队成员激励做好三件事：一是合理的薪资体系。跟员工一定要谈钱，不谈钱的激励都是耍流氓，员工的理想就是挣钱，所以激励必须要谈钱。谈钱要有合理的薪资体系，首先是指薪资结构合理，其次是总收入比较合理，在当地不比别人低；二是工作技能的提升。当员工会干，干的顺利并且能学到很多东西的时候就会愿意干；三是晋升机制的畅通。一些小企业招人困难，为什么？管理岗位少，员工没有晋升通路。没有晋升机制，要想留更多的人，只剩下一条途径，那就是给更多的钱。
3、执行效率管理
一是工作过程有效。制订的工作流程是可行的，按这个流程是有效果的，而不是为了控制使流程做的非常繁琐，造成效率低下；二是过程管理到位。有些工作不能赌在结果上，比如白羽肉鸡的欧洲指数考核就是结果考核，当卖鸡的时候才知道欧洲指数，指数不好已经晚了，所以要做好影响欧洲指数关键要素的过程管理——周成活率/死亡率、周体重、周采食量。对指数影响最大的成活率每周都要建立标准，以便于及时发现问题；三是奖惩规则分明。奖为什么奖，罚为什么罚，规则要说清楚，不要暗箱操作。
4、绩效考核的设计
一是确立关键指标。考核不要面面俱到，只考核影响绩效的几个关键指标，建议一般每个岗位不要超过三个，抓住关键，建立关键指标；二是指标结构合理。比如说成活率这个指标，管理正常的情况下，周成活率占的比重就要比出栏成活率占的比重高；三是绩效奖励可期。就是说员工通过努力，按规范工作可以拿到，而不是给员工一个不可预期的数字，所有的不可预期都是谎言。
三、绩效管理的关键
一是组织架构健全。组织架构解决的是组织内谁管谁、谁听谁的层级问题，因此设计组织架构时要注意一个岗位只能有一个直接上司，一个岗位可以有多个下属，另外组织架构设计能短不长，能简单不复杂；二是岗位职责清晰。这个岗位要承担什么样的工作责任，需要具备什么样的工作技能。岗位说明书要写的清清楚楚。并且员工要知道这是他的工作；三是工作过程有效。设计的工作流程是高效的而不是繁琐的；四是薪酬结构合理。合理的薪酬结构要根据不同的级别合理的制定，比如高层管理者一般是6/4结构，60%是绩效薪酬，40%是固定薪酬，中层管理者可以是4/6结构，40%是绩效薪酬，60%是固定薪酬；五是管理制度完善。有据可依，要求员工做什么，该怎么做，制度里面要清楚的说明。
四、绩效管理的误区
一是把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理要比绩效考核范畴大的多，绩效考核是绩效管理内容的一部分，凡是对组织绩效目标达成所有的有效手段都统称为绩效管理；二是把绩效管理作为调节收入的手段。绩效管理的本质是员工通过达成绩效目标以后，收入更高，很多老板是通过考核把员工收入降下来，从本质上就错了；三是侧重于绩效考核而疏于管理。认为绩效考核是万能的，有了绩效考核就不需要管理，绩效考核不可能代替管理，从理论上来说，绩效考核是管理的补充，能用管理的不做考核；四是只有单向管理而无双向沟通。绩效管理既要单向管理也要双向沟通。
